Si bien el coaching ha sido durante mucho tiempo una parte crítica de cómo los líderes interactúan con sus informes directos, muchas organizaciones están viendo ventajas significativas al hacer del coaching una parte de su cultura. Entre otros beneficios, es más probable que estas organizaciones tengan un banco de liderazgo sólido, experimenten una menor rotación de líderes y tengan líderes más satisfechos y comprometidos.
Uno de los grandes problemas es que muchas personas tienen la idea equivocada de que el coaching solo puede suceder en una dirección, mientras que las personas en los niveles más altos de la organización entrenan a las personas que tienen títulos de nivel inferior. Pero una cultura de coaching depende de romper esas barreras y permitir que todos en la organización se conviertan en coach.
A medida que los líderes se sienten más cómodos al pedir y recibir coaching de diversas fuentes, el coaching comienza a estar más arraigado en la cultura de la organización. Específicamente, los líderes deben buscar cuatro tipos diferentes de coaching, cada uno de los cuales desempeña un papel distinto:
1. El coach líder proporciona orientación.
Cuando un líder recibe coaching de un jefe u otro líder de nivel superior, lo ideal sería que el coach sirva como guía para el líder. El coach debe centrarse en proporcionar un coaching proactivo y reactivo que ayude al líder a tener éxito.
El coaching proactivo se enfoca en ayudar a establecer al líder para el éxito. Podría tomar la forma de ofrecer ideas o recursos para ayudar al líder a completar un proyecto similar al que el líder de nivel superior ha abordado en el pasado. Por otro lado, el coaching reactivo consiste en ayudar al líder a resolver problemas, como ayudar a eliminar las barreras que se interponen en el camino del éxito o cambiar las tácticas para abordar mejor el problema.
2. Los coachs de pares ofrecen una asociación franca.
Mientras que los jefes y los líderes de nivel superior sirven como importantes y valiosos coachs, muchas personas luchan para bajar la guardia entre los que tienen títulos de nivel superior en la organización. Incluso en las relaciones de alta confianza con sus líderes, los informes directos pueden sentir que aún deben presentar sus mejores lados para garantizar que no se arriesguen a compartir problemas que puedan afectar sus revisiones de desempeño, aumentos, perspectivas de carrera o estatus laboral.
Los coachs de pares pueden ayudar a llenar este vacío. El coaching entre pares une a líderes del mismo nivel para beneficio mutuo. Sin la carga de un título o una dinámica de rango, los compañeros pueden proporcionar comentarios sinceros que se centren en lograr el mejor resultado posible.
El coaching entre pares también puede ayudar a romper los silencios y mejorar la colaboración en toda la organización. Además, puede ayudar a las personas a sentirse más responsables por su trabajo, sabiendo cuánto cuentan sus compañeros con ellos.
3. Los informes directos pueden orientar sobre sus áreas de especialización.
Si bien muchos líderes pueden ver los beneficios del coaching por parte de su jefe o compañeros, a menudo tienen dificultades para obtener el coaching de quienes los reportan. En el Global Leadership Forecast 2018, aprendimos que los líderes reciben muy poco coaching por parte de sus informes directos, ¡y eso está bien para ellos! Muchos líderes pueden estar preocupados de que recibir coaching de sus informes directos puede hacer que parezcan débiles o carentes de conocimiento.
Sin embargo, los informes directos tienen conocimientos especializados que pueden ser extremadamente valiosos para sus líderes. A medida que se promueve a los líderes, pierden el contacto con los problemas y la experiencia cotidianos, especialmente cuando las tecnologías que cambian rápidamente transforman el lugar de trabajo. Por lo tanto, los informes directos a menudo tienen un conocimiento mucho más profundo de su tema, los puntos débiles en el trabajo y las ideas de soluciones que sus líderes.
El coaching a partir de informes directos es uno de los aspectos más críticos de la construcción de una cultura de coaching. Cuando los miembros del equipo comparten su experiencia y aportes con su gerente, es mucho más probable que se sientan como un miembro valioso y confiable del equipo, lo que mejora su compromiso y compromiso con sus trabajos.
4. Los coachs externos aportan objetividad.
Los coachs externos pueden desempeñar un papel muy valioso al brindar una perspectiva externa y experiencia a los líderes. Con un asesor externo, los líderes pueden sentirse libres de expresar sus preocupaciones sin temor a dañar las relaciones con sus colegas y pueden obtener una perspectiva sobre cómo los líderes en otras organizaciones pueden haber enfrentado situaciones similares. También pueden ser objetivos a la situación sin preocuparse por las políticas organizacionales.
Desafortunadamente, los líderes rara vez obtienen estas oportunidades para el coaching externo. Muchas organizaciones reservan coaching externo solo para líderes a nivel ejecutivo, lo que puede dejar a los líderes de nivel medio y de primera línea luchando para obtener una perspectiva externa. La buena noticia es que los avances en tecnología están facilitando el acceso de estos líderes a la capacitación, por ejemplo, al programar fácilmente sesiones virtuales.
Cuando los líderes buscan coaching de una variedad más amplia de personas, no solo maximizan su propio desempeño, sino que también involucran a otros en su éxito. A medida que las personas comienzan a sentirse más cómodas dando y recibiendo coaching, comenzará a convertirse en una forma de vida (laboral), transformando su organización no solo en una cultura de coaching, sino en una cultura de alto rendimiento.
Fuente: DDI World
