Convertirse en un manager suele considerarse un paso positivo en la carrera de alguien. Mover a una posición tan prestigiosa y potencialmente satisfactoria se ve como un logro, una clara señal de que una organización confía en el empleado para manejar más responsabilidad. Sin embargo, hay evidencia de que algunas personas experimentan «blues gerenciales», o desencanto con su trabajo directivo, considerándolo menos significativo que su anterior. Tal desencanto puede empujar fácilmente a las personas a salir de las filas gerenciales poco después de unirse a ellos, creando potencialmente una gran pérdida para la carrera del empleado y la organización.
Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones predecir quién podría experimentar el blues gerencial? Nuestra investigación, basado en entrevistas con supervisores recién ascendidos que trabajan para el sistema de metro de París, ofrece algunas respuestas.
En total, entrevistamos a 58 personas formadas por dos grupos: la mitad habían sido conductores de metro y la otra mitad habían sido agentes de estación (en su mayoría vendiendo boletos a viajeros). En nuestra codificación inductiva de las transcripciones de las entrevistas, encontramos que sólo los conductores de metro informaron de blues gerenciales, lo que sugiere que las expectativas que las personas llevan de sus empleos pasados a sus nuevos puestos de trabajo podrían ofrecer una clave para entender estas distinciones.
En el caso de los antiguos conductores de metro, aprendimos que durante años se enfrentaron a situaciones de vida o muerte en sus (antiguos) trabajos, sintiendo consistentemente una gran responsabilidad por la vida de los demás. Uno nos dijo: «En un tren de metro hay aproximadamente 600 a 800 pasajeros, así que somos responsables de todos los pasajeros, de la seguridad, de todo lo que sucede». Los conductores dijeron que tenían que ser «muy atentos» y «cuidadosos» de no cometer errores por miedo a «poner constantemente vidas en riesgo». Su sentido de responsabilidad personal se vio particularmente acentuado durante incidentes críticos, como suicidios o cuando los pasajeros saltaban frente a los trenes. (Casi todos los conductores podían recordar al menos un suicidio en sus carreras.) Estos acontecimientos permanecieron arraigados en los conductores durante años. Como uno explicó, «Estos son momentos que dejan una huella en ti… Nunca los olvidaremos».
Pero no sólo se trata de la vida y la muerte lo que moldeó sus expectativas de responsabilidad. Conducir era también un trabajo que tenían que hacer solos, lo que significaba rara vez poder confiar en colegas para obtener ayuda o compartir la culpa con alguien si algo salió mal. Como señaló un entrevistado acerca de su tiempo como conductor: «Si hay críticas que hacer, sólo hay una persona [a la que culpar]… Soy responsable de lo que hago».
Cuando se les ofreció un puesto directivo, al igual que sus contrapartes ex agentes de estación, estos conductores recordaron que estaban emocionados de «evolucionar profesionalmente», «ganar más dinero» y «aprender algo nuevo». Como explicó una persona, lo vio como un «desafío» y aceptó pensar que «podría ser enriquecedor». Él, al igual que los otros gerentes, comenzó a supervisar entre 25 y 50 empleados en una línea de metro determinada y fue responsable de cualquier problema que surgiera en ella. Todos los gerentes se sometieron a un año de capacitación para desarrollar sus habilidades de gestión y tenían una idea bastante buena de lo que implicaba el nuevo trabajo. Cuando hablamos con ellos, habían estado trabajando alrededor de cuatro años, tiempo suficiente para adaptarse a sus nuevos papeles. Pero los ex conductores y ex agentes experimentaron trabajos de gestión similares de manera muy diferente.
Más de dos tercios de los ex conductores de metro indicaron que ya habían solicitado o tenían la esperanza de cambiar de posición en un futuro próximo. Aunque vieron algunos aspectos positivos en su promoción, como disfrutar del contacto y la comunicación con sus informes directos, e incluso sintieron que eran buenos manejando, también experimentaron desencanto. Sus trabajos de gestión no eran tan significativos como los anteriores. Como dijo un ex piloto: «Realmente, no hacemos nada que importe». Aunque no querían volver a conducir metro, querían trasladarse a posiciones en la empresa donde tenían «la impresión de que realmente estamos haciendo algo importante» y podían «sentir que estaban marcando la diferencia». Esto era bastante el contraste con los antiguos agentes de la estación con los que hablamos: la gran mayoría estaban contentos y cumplidos en sus trabajos directivos.
Nuestro análisis encontró que el blues gerencial de los ex conductores se explica en gran medida por cómo experimentaron y entendieron la responsabilidad personal. Habían pasado en promedio 12 años en un trabajo en el que sus acciones afectaban directamente la vida de los pasajeros, sin nadie más a quien culpar o contar con cuando algo salió mal. Cuando estos ex conductores fueron ascendidos, ya no se ocupaban de situaciones de vida o muerte a diario y rara vez trabajaban solos. Reconocieron que tenían más autonomía en la adopción de decisiones y estaban a cargo de un ámbito más amplio de actividades como administradores, lo que ciertamente aumentaba su sentido de responsabilidad administrativa. Pero en general, esto palideó en comparación con sus expectativas. Para ellos, convertirse en gerente era a la vez un paso hacia arriba y un paso hacia abajo en su escala profesional.
Contraste eso con los antiguos agentes de la estación, que no se ocupaban de situaciones de vida o muerte, rara vez trabajaban solos en sus trabajos pasados, y no traían consigo expectativas similares de cómo se sentía la responsabilidad. Por lo tanto, no experimentaron una sensación de pérdida. De hecho, estar a cargo de sus informes directos hizo que los ex agentes sintieran que «subieron un escalón» en términos de responsabilidad personal, ya que ahora estaban a cargo de las carreras y el bienestar de los demás. Esto era todo lo contrario de los ex conductores, que consideraban que este mismo deber de gestión era menos importante, comparándolo con la supervisión de los niños durante el recreo.
El blues gerencial no es sólo un problema para los trabajadores del metro que entrevistamos. Estudios anteriores han señalado que algunos médicos en Noruega y en el Reino Unido consideran que sus funciones de gestión son «marginales» y carentes de «gratificación» en comparación con las anteriores en primera línea. Además, agentes de policía se han mostrado para valorar el «trabajo real» (es decir, hacer cumplir la ley durante la patrulla) sobre cualquier otra tarea y, por lo tanto, son candidatos principales para experimentar el blues.
También sospechamos que los efectos de la pandemia de Covid-19 pueden exacerbar los sentimientos de responsabilidad y autonomía. Miles de enfermeras, médicos, asistentes de atención domiciliaria y funcionarios penitenciarios han tenido que hacer frente a las consecuencias mortales de la pandemia, a menudo solos. Dentro de años, o tal vez incluso más rápidamente, unos pocos de ellos serán ascendidos a filas gerenciales. Dadas sus experiencias pasadas, sospechamos que muchos probablemente desarrollarán el blues gerencial.
Si la intensificación se traduce para algunos gerentes como una sensación de renunciar, una mejor comprensión y preparación para esta transición puede ayudar a evitar las consecuencias potencialmente costosas del desencanto. Esto podría significar replantear el diseño de puestos de gestión para aquellos que provienen de líneas de trabajo que impactan la vida de los demás, especialmente si el trabajo se realiza de forma independiente. Por ejemplo, una enfermera promovida a un puesto directivo podría retener a algunos pacientes; esta configuración posterior podría resultar más eficaz para amortiguar una sensación de pérdida.
En general, cuando convertirse en gerente puede llevar a expectativas de responsabilidad incumplidas, los empleadores deben pensar en nuevas formas de gestionar esta transición y asegurarse de que los seleccionados prosperen plenamente en sus funciones de gestión. Si bien es importante conocer los elementos tangibles como las habilidades, el conocimiento y las redes sociales que las personas llevan consigo de sus empleos pasados, los elementos más subjetivos, como las expectativas, también pueden tener un impacto significativo en sus carreras directivas.
Fuente: Harvard Business Review Home
